一个夏日周五的黄昏，座落於宾顿市(Br'mpton)文华餐厅总部大堂进门处排满了食客，耐心等待侍应生有秩序地领他们入座，享受丰富美食。一位衣裳?实的男士推着旋转门进来，亲切地称谓名字，与员工打招呼，彼此脸上都带着笑容，没有丝毫勉强或做作。这就是文华餐厅企业创办人兼总裁邱映明(J'mes Chiu)，这些细微的互动，看似平常，但所孕育着的独特丰厚企业文化，正是文华餐厅企业创业成功的因素。
四人同心打造文华
1973年，来自南台湾高雄县美浓镇的邱映明，与好友张贵园在魁北克省满地可开了一间「Sweet &'mp; Sour」的小餐馆，5年後决定卖掉迁居安省，主要的原因是他不想孩子受魁省Bill 101的限制，影响日後受教育。邱映明说：「我要感动我太太当时的决定，为了孩子的将来，我们决定离开满地可，到安省找机会。一路走来，我没有後顾之忧，全心发展事业，都要归功於我太太持家教养孩子。」邱映明在Concordia 大学学的是商科，明知经营餐馆会很辛苦，但他喜欢品尝美食，更喜欢看到客人接受满意服务後的笑容。1979年，他和弟弟邱鸿明(George Chiu)及弟媳周如凤(Diana Chiu)、张贵园的弟弟张?筑(K.C.Chang)，在宾顿市买下一间名叫Mandarin的西餐馆，大家苦心经营，这就是今天拥有21间文华餐厅的庞大连锁企业的滥觞。
如今的文华总部占地辽阔，气派非凡，投资额超过加币1,500万，总面积6万3千平方英尺，其中花园宴会厅(Garden Banquet and Convention Center)可舒适宽松容下800位宾客。大楼前一道长长的花廊，供客人拍照或休憩；停车场四周空地上，有各种花草树木。在绿瓦殿堂式的巨大建筑物中，总店餐厅大堂内设计了一座16英尺高的瀑布，还种植了许多热带植物，并花了50万美元，请专家在餐房内设计建造了一个巨大的热带水族馆，喂养了许多色彩缤纷的热带鱼。邱映明指着在水族馆内游来游去的几条小鲨鱼说：「这是刚从国外买来的，别看这些小鲨鱼，每条值两千多美金。」在另一个餐房内设计了一个专供客人观赏的鹦鹉鸟园，食客可以一边享受美食，一边观赏热带鱼或者羽毛鲜艳的鹦鹉。邱映明表示，文华餐厅希望不但让客人吃得开心，在视觉上也有享受。水族馆和室外花园的维持费用一年约为30万元。
21间文华餐厅员工超过两千
最早的文华餐厅也只是一般的经营模式，提供堂食，接送外卖，但因为服务好，有口碑，生意越来越忙，1986年转为自助餐(Buffet)的模式。邱映明和股东们很清楚：倘若想在自助餐上扩张，必须有一套严格完善的管理方法，从员工中拣选勤劳吃苦优良者，培训和帮助他们成为新店的股东之一。1988年，密西沙加市第一间分店正式开张，万分成功，奠定他们的信心，循着这个方向不断改进扩充，迄今已有21间散布南安省各地，最远的在安省伦敦市，第22间正规划中，员工总数超过2,000人，每间连锁餐厅平均可以同时服务300至500人用餐，以去年的统计，食客超过六百万名，营业额超过加币1亿元。

文华餐厅企业的成功绝非偶然，九零年代後期是文华的快速生长期，公司万分重视这个阶段，设计出一套严格的股东管理培训计划，由员工中培训新开分店的股东，每间分店有5位股东，都是经过至少2年的培训，被评价合格之後才调入选，为了展示「生命共同体」的责任感，每间分店的资本额是加币300万元，由总公司投资40%，另5位股东每人出资12%，合共是60%。正因为休戚相关，股东和员工都万分用心，才造就了今天每一间分店都能赚到合理利润。邱映明说，一般连锁店是总公司将其卖断，由总公司抽取权利金，至於能否生存下去，由买家本身去想办法，但是文华集团的做法完全不同，它每天都要开会检讨业务上的得失，了解每一家分店的问题。

严格培训精英管理股东
009年挑选了30位员工给予两年的培训，除了上课以外，体能培训同样重要，因为餐饮业是一项工作时间长、相当消耗体力的行业，倘若没有良好的健康状况是难以胜任的。文华的培训班每周安排三次体能训练，每次两小时，学员必须通过跑步、哑铃、健身操等项测试。除了体能训练外，其它主要培训项目包括：勤奋、诚实、守时、组织能力、注重细节、守纪律、有礼貌、态度积极、效率、冷静、热诚、容忍、耐心、果断、公平、临机应变、知识水平、团队精神、解决困难的能力、向导才调等多项，每五个星期一次，每位学员由所有其他学员给予计分评价。邱映明以为，能够完成这些培训，并通过测试者，应该是这一行业「精英中的精英」。
要想企业成功，邱映明以为参与者必须具备以下四个条件：注重细节；做到最好的激情(Passion to indeed be the indeed best.)；勇於创新；重视人才。他特别提到「重视人才」这一项，首先要有最佳人选，加诸最强培训，作出最高要求，给予最好待遇和福利，我不知道最新仿盛大传世sf。简单来说就是「适人适任」。但是在执行的过程中，他万分注重对员工的态度，一定要做到「三公一尊」，即是公平、公正、公开、尊重。邱映明对本身的要求同样很严，经常去上课学习新东西，不断充电。
他对员工和所有股东还有一套最基本，但也是最容易被疏忽的待人要求，就是：随时面带微笑；跟任何人对话时，必须眼对眼、心对心；见面问候要称谓对方的名字；随时不忘说出Please，Thank you，Excuse me等字眼。这些都是稀松平常的事，但对於调和人际关系，有意想不到的功效，尤其当一个企业想打进入主流社会，这些细节更不可马虎。
特设食品安全实验室
病从口入，餐饮业最重要的是讲卫生，文华总部为了保障食客安全，特别设置了一个「食品安全暨微生物实验室」-Food Safety &'mp; Microbiology Laboratory，聘请专人定期检验各分店食物样品的细菌含量，务必达到食品安全指标；另外还私下顾有卫生人员定期到各分店检查餐房厨房的卫生。邱总裁表示，据他所知，这项设备起码在全国华人餐饮业界是个创举。
为了保持各分店食物和工作人员服务水平，文华设有「神秘顾客计划」，由总公司每年选定数名顾客，到每一间分店用餐，给予各项评分，最後根据分数选出年度最佳分店，由公司以钜额奖金给员工作为鼓励，表现优秀的分店股东还有其它实质奖励。邱映明说：「神秘顾客计划」推行以来，效果很好，每间分店员工从上至下，都不敢在食物和服务上有所缓和，因为你不知道谁是神秘顾客，你也不知道他什麽时候会来用餐。
国庆免费招待3万人
文华企业为了感动加拿大这个美好的家园，循1996和2004年的惯例，今年七月一日国庆当天，21间文华餐厅提供免费餐饮给加拿大公民享用，据邱映明表示，当天一共接待了3万名客人，派赠了42,000瓶矿泉水，至少送出3万个炸春卷，有人甚至从前一天晚上半夜开始排队，有一对大学生男女排了十个半小时才进入餐馆享用这一顿免费餐，兴奋的又唱又跳。事前准备和事後清理让全体股东和员工忙翻了，但邱总裁以为十分值得。公司收到许多感动的电邮，其中一封写着：「You are the kind of immigrant we want in this country.」，短短的一句话正是他为移民铺陈的反面形象。
前来享用国庆免费餐饮的3万名客人中，文华企业当天访问了其中的2,000人，只有9%从未光顾过文华自助餐厅，其馀91%至少光顾过一次。这次免费餐饮，成本加上员工薪水，文华企业集团一共花了加币50万元。
每年拨卅万回馈社会
文华企业赚到钱之後不忘回馈社会，每年拨出30万元作为慈善捐款，另拨出10万元作为员工或员工子女的奖助学金，或帮助有需要的学校。目前捐给华人社区慈善机构款项已达加币150万元。
作为股东和创办人，邱映明处处不忘以身作则，亲力亲为。他说，「以身作则」是最常挂在嘴边，但也是最不容易做到的四个字。他以文华总部的停车位为例，他本身永远把车停在远处，没有划定总裁的停车位。因为是股东制，每一位股东请客人吃饭一定如数付帐，绝无特权，让员工和股东心服口服。曾有新股东质疑他：「股东有些什麽特权？」他回答说：「股东的特权就是投资回报，没有其他。」他深信「权力使人腐化，绝对的权力导致绝对腐化」这句至理西谚。
文华企业走过卅年岁月，不断改进，目前正计划成立中央厨房和物料分配中心，主要是为了支持各分店的需要。四个原始股东的第二代，已有5人加入文华企业。曾有人问到文华企业有没有成为上市公司的打算，邱映明表示，文华开创迄今，就像一个温馨的大家庭，从没有上市的想法，至於将来如何，那是以後的事。
像大家庭重视员工福利
为了让员工有个较佳的工作环境，文华企业重视员工的福利和休假，有医疗保健和牙齿护理，每年举办员工保龄球赛及过年晚会，凡做满5年的员工可享受4星期的有薪假期，还获赠1张免费来回原居国的机票。文华创业30年，为了感动顾客的支持，从今年年初起，每间分店每个月抽出一名顾客，这名顾客除了可以享受30次免费餐以外，还将参与圣诞节举行的决赛，届时将从189名顾客中，抽出30名幸运者，再加上每一名幸运者的亲友，由公司招待他们免费到日本旅游9天，所有机票食宿开支均由文华负担。
在厨房内，邱映明和一位穿着厨师服，戴着厨师帽的李姓前股东打招呼，这位女士20多年前来自中国大陆安徽省，原来是一名大学教师，因为找不到对口的工作，经人介绍到文华自助餐厅洗碗，如今不但是其中一间分店的股东，退休後还回到总部厨房指导新人工作。她谑称：「我生为文华人，死为文华鬼。」文华连锁企业内和她际遇相似的人，何止一个，他(她)们感动加拿大，更感动文华企业让他们在这块土地上找到快乐和新生。